劉必榮談判精華課

全書精華

主要主題、論點、核心訊息

• 主要主題：系統化解析談判的本質、戰略布局與實務戰術。
• 核心論點：談判是一個共同決策的過程，目的在於解決僵局並獲取利益（利），而非單純的零和勝負（贏）。成功的談判必須兼顧戰略思維與戰術操作，並在雙方「求異」的過程中創造交換空間與雙贏可能。
• 核心訊息：任何人只要掌握談判發生的條件、五大元素（事、人、力、時、情）、出牌與拆招技巧以及五大結構，就能在各種衝突情境中借力使力，找到雙贏的解決方案。

掌握作者思路必懂的關鍵要點

• 談判發生的三條件：談判的啟動必須具備「創造一個無法容忍的僵局」、「雙方體認單靠一己之力無法解決」以及「相信透過談判解決是可行、可欲的」三個動力，藉此將雙方推拉上談判桌。
• 談判五大元素（事、人、力、時、情）：上桌前必須釐清談判標的（事）、對手特性與決策權（人）、己方與對手所渴求的籌碼（力）、時間壓力與出牌時機（時），以及雙方的交情（情），這五者環環相扣，是打通談判任督二脈的基礎。
• 出牌與拆招戰術：依據每一回合「贏、和、輸、破、拖」的戰略目標，選擇搭配「硬出牌（開高）」、「軟出牌（開低）」、「混沌出牌」或「開平」等方式下錨試探。面對對手出牌，則可用擋回要求、不回應（燜對方）或提出對案及條件句來見招拆招。
• 議題切割與掛鉤：談判的鐵律是透過「議題切割」將單一問題（如價格）拆分為多個面向（如數量、付款方式、規格）以創造交換空間；或透過「議題掛鉤」將己方弱勢與強勢的議題綁定，增加己方談判籌碼。
• 讓步的藝術：讓步必須有章法，透過「幅度遞減」、「次數少」、「速度慢」的三大原則來向對手準確傳達底線，同時必須設立焦點或原則等「防滑樁」鎖住立場，避免被對方視為示弱而軟土深掘。
• 談判的五大結構：談判是動態的地形，隨時受到權力結構、議題結構、成員結構（包含觀眾與競爭者）、陣營結構（內部主從關係）及實質結構（場地、時間、溝通管道）的交互影響，談判者需隨時拉高視野觀照全局。
• 七個雙贏解題模型：包含「把餅做大」、「交集法」、「議題掛鉤」、「切割交換」、「階梯法」、「解組」與「含糊」，這些模型能引導雙方從對抗轉向共同解決問題，創造雙方各自滿足的「兩個獨贏」。

反主流洞見

衝突升高的頂點，反而是解決衝突的起點

• 差異點：主流觀點通常認為談判應盡量避免爭執以維持和諧；但作者認為，主動引爆並升高衝突，反而能使問題聚焦，成為解決僵局的有效手段。
• 作者論證：人際間的衝突在未爆發前往往只是抽象的敵意，難以著手改善。當衝突升高並聚焦於某個具體事物時，抽象的敵意便轉換為具象的議題，此時只要針對該具象事物做出退讓，就能發出明確的示好姿態，順勢降低衝突。
• 相關案例：兩人本來互看不順眼，直到為了搶一個平凡的杯子爆發衝突，敵意全聚焦在杯子上，若一方主動把杯子讓給對方，就成了緩和關係的轉捩點。此外，澳洲航空執行長喬伊斯曾下令全面停飛，藉由引爆影響八萬多名旅客的衝突，成功逼迫原本不願介入的政府出面調停勞資僵局。

談判不需要以「互信」為前提

• 差異點：主流觀點常認為談判雙方必須建立一定程度的信任才能坐下來談；作者指出，決定談判發生與否的關鍵是「無法容忍的僵局」與「重疊的利益」，互信並非先決條件。
• 作者論證：談判本質上是解決僵局的權力遊戲。缺乏互信但有重疊利益，談判依然可能發生並達成協議。信任的赤字，是在雙方達成協議並付諸「執行」的經驗中，才逐漸累積並補足的。
• 相關案例：1991年東歐變天時，羅馬尼亞國會內兩個敵對政黨為制定新憲法進行談判。儘管其中一方議員坦言完全不相信對方，但因為確信雙方有「重疊的利益」，依然能促成談判的進行。

談判的目的不是「贏」，而是「利」

• 差異點：主流觀點往往把談判視為勝負之爭，追求全面壓倒對方的「贏」；作者強調，談判的終極目標是獲取實質的「利」，妥協或表面上的「輸」，只要有利可圖就是成功的談判。
• 作者論證：談判上的「贏」是按照己方意思達成協議，但若沒有實質利益，贏也是空的；反之，「輸」是接受對方的條件，但只要能帶來獲利或長期市場地位，這個輸就值得接受。懂得少要一點（less is more），往往能成就更多。
• 相關案例：某出版社副總編試圖說服作者出版新書，版稅僅開出10%。副總編不與作者在版稅（被乘數）上死磕爭輸贏，而是從行銷計畫與預期銷量（乘數）切入，強調「版稅×賣出本數＝落袋的錢」。這種不爭執單一數字勝負，轉而勾勒獲利遠景的做法，成功打動了作者。

拋磚引不出玉，且讓步不能太快

• 差異點：主流觀點認為談判時主動釋出小善意（拋磚）或快速讓步，能換來對方的善意回報（引玉）；作者認為談判桌上「磚是引不出玉的」，且讓步太快會帶來養大對方胃口的反效果。
• 作者論證：談判是權力與價值的交換，必須門當戶對，若希望對方還十分，己方就必須先讓出十分。同時，讓步的速度若太快、次數太多或幅度越來越大，會讓對方認為你的讓步很容易。為了傳達已到底線的訊息，讓步必須嚴守「幅度遞減、次數少、速度慢」的原則。
• 相關案例：買賣雙方議價時，若總共要讓步二十萬，不能採兩萬、三萬、六萬、九萬（越讓越多）的方式，或輕易分成十次讓步，這只會讓對方繼續等待底線。正確做法應是第一步讓九萬，接著六萬、三萬、兩萬，以「幅度遞減」讓對方相信這已是極限。

面對強者，展示「弱勢」反而能促成談判

• 差異點：主流常認為談判需要維持強勢與體面以震懾對手；作者指出，過於強勢或盛氣凌人反而會讓對手充滿戒心不敢上桌，展示弱勢反而是降低防備、誘敵深入的戰略。
• 作者論證：社會心理學發現，人們比較敢相信比自己弱的人。當甲方實力大於乙方，若甲方如人生勝利組般強勢，乙方絕對不敢談。甲方必須放下身段，甚至利用外在特徵示弱，讓對方覺得談判沒有威脅，才願意坐下來把話說完。
• 相關案例：2000年北京爭取到奧運主辦權後，培養反恐談判專家的甄選標準竟然是「男的、老的、矮的、醜的」。因為面對一個乾癟的小老頭，恐怖分子比較不會有戒心，也更願意聽他把話說完，這是利用示弱特徵來促成溝通的經典應用。

內化行動計畫

01. 排定優先順序

• 行動目標：上桌前釐清自己的底線與交換籌碼，避免在談判中迷失方向。
• 記憶鉤子：抓大放小——排序你的 Must、Want、Give。
• 故事或例子：某外商業務想挖角敵對公司的副總，測試後發現他真正的目的是想離開原單位。但在薪資談判時，副總迷失了方向，為了一筆次年的簽約金不斷與新公司僵持，企圖燜對方。最終，新公司轉而錄用另一位薪資要求較低且能立刻上手的年輕主管，副總因未排定需求優先順序而錯失良機。
• 觸發情境：每次進入談判、交涉或重要會議前的準備階段。
• 對象與場景：商業談判、薪資交涉、跨部門資源協調。
• 具體步驟：
  • 列出談判桌上所有你在乎的條件與議題。
  • 將議題明確標註為非要不可（Must）、可有可無（Want）、可送人做人情（Give）。
  • 為 Must 的要求準備好客觀的數據或先例當作「柱子」來支撐立場。
• 可衡量的成果：上桌前能寫下至少包含 3 個層級的條件清單。
• 失敗補救機制：若談判中發現對方的 Must 與自己強烈衝突，先暫停談判，重新在 Want 裡尋找新的議題來做掛鉤交換。

02. 議題掛鉤與切割

• 行動目標：打破單一議題的零和僵局，透過條件交換達成雙贏。
• 記憶鉤子：斑馬思維——鎖門掏鑰匙，用配套換讓步。
• 故事或例子：量販店遇到冷氣配送公司要求調漲基本安裝費，因為線材與銅管成本飆漲。量販店不同意直接漲價以免流失主要客源，於是提出對案：安裝費小幅調，但將冷氣噸數級距從一噸縮為半噸一級，同時調高一對多冷氣安裝費。巧妙運用切割法，讓師傅加薪又不影響主要客源。
• 觸發情境：對方要求降價，或雙方卡在價格、薪水等單一數字僵持不下時。
• 對象與場景：議價談判、採購合約、爭取專案預算。
• 具體步驟：
  • 遇到對方要求時不直接說不，改用「可以，但是配套要跟著變」的句型。
  • 將單一議題切割出付款方式、交貨條件、規格、保固等多元面向。
  • 拿自己可以退讓的附帶條件，交換對方在核心數字上的退讓。
• 可衡量的成果：成功在一場議價中引入至少 2 個非價格的配套條件。
• 失敗補救機制：對方若不接受目前的配套，可改用「試著要」拋出 2-3 個不同的套裝組合測試其偏好。

03. 提出對案反下錨

• 行動目標：奪回談判主導權，不被對方的極端開價牽著走。
• 記憶鉤子：拉回我的遊戲——無視極端錨點，用新邏輯重開局。
• 故事或例子：代工廠收到美國客戶大單，但對方獅子大開口要求降價 22%。代工廠不直接拒絕，評估自身無可取代後，先對降價要求相應不理。美方追問時，代工廠拋出對案：要有數量才好降價，且需等產線移至低工資區。最終以給予 5% 折扣及其他付款彈性成交，成功反制極端錨點。
• 觸發情境：面對對方開出極度不合理的要求，或極低、極高的報價時。
• 對象與場景：商業採購、客戶要求變更專案範圍、長官臨時指派工作。
• 具體步驟：
  • 無視對方誇張開價，絕對不要順著那個數字進行討價還價。
  • 重新設定一套計價邏輯與客觀理由，並以此提出你的對案。
  • 強調你對案的合理性，將談判框架拉回對你有利的基準。
• 可衡量的成果：面對對手強硬砍價時，能不跟著降價，而是主動提出一套新條件。
• 失敗補救機制：若對方堅持原要求，可運用「擦邊球」戰術轉移話題，將對立的討價還價轉為共同解決問題。

04. 黑白臉與控場

• 行動目標：透過雙簧製造讓步空間，守住底線並維持良好關係。
• 記憶鉤子：下黑上白——前線人員鎖門，高層長官掏鑰匙。
• 故事或例子：房東原本堅持下個月要漲某公司的房租，後來想放寬幾天給對方，但話已說滿不知如何下台。於是房東對房客說：「原來你們跟我們老闆很熟，老闆特別交代別家立刻漲，給你們公司多一個月緩衝。」 房東自己捏造出一個白臉老闆，成功做人情又保住底線。
• 觸發情境：談判瀕臨破局、需要施壓對方，或必須讓步卻又怕關係破裂時。
• 對象與場景：客戶客訴處理、團隊對外談判、租約交涉。
• 具體步驟：
  • 安排前線人員或法務扮黑臉，用公司規定或法律先例鎖死立場。
  • 內部預先設定好破局的停損點與準備白臉出場的時間點。
  • 高層主管適時出場扮白臉，假意責備下屬，並釋放小利來促成協議。
• 可衡量的成果：在一次衝突或協商中，成功引入「第三方或上級」來解套。
• 失敗補救機制：若黑臉玩過頭導致對方走人，需由高層主動致歉，並提供「甜他嘴巴的關門讓步」來挽回局勢。

05. 掌握讓步節奏

• 行動目標：精準控制對方的期待，讓對方相信我方已無退路並促成收尾。
• 記憶鉤子：擠牙膏讓步法——幅度遞減、次數少、速度慢。
• 故事或例子：賣方開價 8000 元，買方還價 7000 元，賣方若立刻讓到 7400 元，買方會認為還有空間而繼續等待。為了傳達 7400 元已是底線，賣方讓步幅度必須越來越小，且拉長思考時間。買方因考量繼續等待的時間成本不划算，最終決定成交。
• 觸發情境：進入實質讓步階段，準備收斂價格與條件促成收尾時。
• 對象與場景：各類議價、分配型談判。
• 具體步驟：
  • 上桌前預先規畫總讓步額度，並控制總讓步次數不能多。
  • 將額度拆分，確保每次讓步金額必須逐次遞減（如9萬、6萬、3萬、2萬）。
  • 每次讓步之間拉長等待時間，放慢腳步來消磨對方的期待。
• 可衡量的成果：讓步過程嚴格遵守幅度遞減，不被對方逼出等額讓步。
• 失敗補救機制：若對方還是不買單，立刻設立「防滑樁」（如整數、中數或不可破的原則）來死守最後底線。

06. 先破後立

• 行動目標：以高於期待的開局測試對方底線，再透過退讓促成有利協議。
• 記憶鉤子：迎面摔門——大膽開高被拒，順水推舟降價。
• 故事或例子：賣方打算將常態售價 1000 元的產品漲到 1300 元。若直接慢慢漲 300 元，買家會覺得賣方貪得無厭；於是賣方刻意開價 1500 元，買方大怒面臨破局。賣方假裝回去向老闆爭取，最後降回 1300 元。買家以為自己成功砍了 200 元，其實賣方順利達成了漲價 300 元的目標。
• 觸發情境：需要大幅漲價，或希望探測對方真實底價時。
• 對象與場景：續約漲價、變更專案範圍、報價攻防。
• 具體步驟：
  • 提出一個略為極端但非全無可能的條件作為第一張牌。
  • 承受對方的反彈與拒絕，運用黑臉角色堅持一段時間。
  • 隔一段時間後，提出原先真正設定的目標數字，讓對方感受誠意並接受。
• 可衡量的成果：成功運用一次開高走低，且最終成交價高於原本的期望均價。
• 失敗補救機制：若對方真的要拂袖而去，及時運用「那是我個人意見，我再去跟主管爭取」的低飛球解套法拉回談判。

整體執行建議

• 搭配方式：談判前務必先使用「排定優先順序」釐清底線；上桌交鋒時，靈活切換「提出對案反下錨」與「議題掛鉤與切割」創造空間；準備收尾時，嚴格遵守「掌握讓步節奏」，若中途卡關則請出「黑白臉與控場」解套。
• 執行週期：每次有對外或對內重要談判前，花 15 分鐘寫下 Must/Want/Give 檢核表；每個月對過去的談判結果進行一次覆盤。
• 防棄機制：
  1. 建立「談判日誌」，每次交涉後記錄對方的反應、自己的出牌方式與讓步節奏，追蹤進步軌跡。
  2. 與同事組隊演練（Role-play），一人扮黑臉一人扮白臉，互相配合並給予真實回饋。

記憶卡片總表